Объединяем регионы!

МКК «МОМЕНТО ДЕНЬГИ»

 

 

В 2014 г. мы столкнулись с несколькими вызовами, которые было необходимо преодолеть, в противном случае наши показатели эффективности перестали бы расти.

  1. У нас территориально распределенная компания – 66 офисов в 10 регионах, и сотрудники из разных офисов ранее не взаимодействовали друг с другом, и даже не были знакомы. Нам необходим был инструмент, который бы позволил специалистам: познакомиться и начать общаться (в первую очередь, на профессиональные темы); почувствовать себя частью большой компании, сильного бренда; иметь постоянный доступ 24/7 к актуальной информации о делах компании (регламентам, изменениям, рейтингам и пр.).
  2. У нас довольно много уровней управления, нам нужен был канал коммуникации, пронизывающий всю компанию. Так, чтобы генеральный директор, или любой другой руководитель мог лично обратиться к любому сотруднику и наоборот. Например, сейчас генеральный директор публикует в сети видеообращения, касающиеся важных вопросов, а сотрудники могут в любой момент воспользоваться группой «Горячая линия с генеральным директором» и задать вопрос ему.
  3. У нас очень «молодая» команда – средний возраст сотрудников — 21–22 года, т.е. это уже даже не «Y», а «поколение Z». Им если неинтересно, то они и работать не будут. Мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда молодой сотрудник объявлял «что-то у вас тут неинтересно, я, пожалуй, пойду». 3 года назад текучесть составляла 144%. Это было неприемлемо, поскольку наш бизнес основан на повторных продажах — 85% клиентов «повторники», и, конечно, чем дольше сотрудник работает в компании, тем лучше он знает своих клиентов, тем выше экономическая эффективность его работы.

Перед корпоративной социальной сетью на платформе «Пряники» и геймификацией ставились вполне конкретные задачи: организовать горизонтальные коммуникации между сотрудниками; наладить пронизывающий всю компанию канал вертикальной коммуникации; снизить текучесть; повысить активность персонала; улучшить трудовую дисциплину.

Мы используем «Пряники» как основной коммуникационный канал – публикуем официальные новости компании, а также учебно-методическую базу (в том числе учебные пособия, скрипты работы с клиентами, шаблоны документов, регламенты и т.п.). Большой популярностью пользуется страница «Библиотека». Это статическая страница, выведенная ссылкой в основное меню, на которой всегда находится самая актуальная информация по законодательству, правилам, реквизитам, продуктовой линейке и т.п., то есть по той информации, по которой важно иметь быстрый доступ к самой последней актуальной версии. Библиотека – жизненно необходимый инструмент! Рынок микрофинансирования в России молодой, часто меняется законодательство, очень динамичная конкурентная среда. В связи с этим обеспечение сотрудников актуальной информацией в любой момент – это огромный плюс. Сами сотрудники тоже участвуют в наполнении внутренней базы знаний. Недавно мы запускали конкурс по анализу наших конкурентов. Наши специалисты изучали конкурентов и выкладывали добытые данные в корпоративную сеть. Таким образом они показывали, что конкурентов знают, изучают, следят за ними, и при этом все коллеги сразу эту информацию видели и могли ею воспользоваться. Автор лучшего анализа получил подарок от компании.

Стараемся развивать тему сторителлинга – вовлекать сотрудников в то, чтобы они рассказывали истории из своей профессиональной жизни. Например, «пришел клиент, было такое-то недоразумение, его удалось так-то решить…» Но хочется, чтобы рассказ не был сухим и унылым, так что никто и читать не станет, а было бы в формате байки, шутки, чтобы коллегам было интересно и почитать, и прокомментировать, и самим в ответ поделиться чем-то подобным.

Мы каждый месяц меняем тематику сети. Например, сейчас у нас месяц трудовой дисциплины и безошибочной работы. Под эту тему мы поменяли интерфейс и составили план мероприятий. Меняем тему, и интерес сотрудников сразу активизируется. Одна из ключевых фишек, которая нравится всем – это, безусловно, виртуальная валюта. То, что нужно «поколению Z»! Можно накопить, можно обменять, причем наши виртуальные денежки каждый месяц по-разному называются – как раз под тематики месяца. От месяца к месяцу это могут быть яблоки, звезды, монетки и т.д. Сотрудники могут поблагодарить монетками друг друга. Помимо этого, монетки можно заработать и за вполне конкретные достижения. Например, мы видим, что кто-то из сотрудников содержит офис в идеальном порядке – это повод наградить его! Причем не просто монеткой, а уже статусным бейджиком, знаком отличия, к которому привязаны бонусные монеты. За «антидостижения» сотрудники получают соответственно «антибейджи», информацию об этом видят все пользователи сети (т.е. все сотрудники).

В сети есть магазин подарков, в котором можно обменять накопленные виртуальные валюты. Кстати, наш магазин называется «МОМЕНТОМАРКЕТ», периодически мы его обновляем. Вот недавно провели опрос о том, что сотрудники хотели бы видеть на «витрине», и многие отметили подарки с корпоративной символикой. Теперь у нас в ассортименте внешний аккумулятор, сумка-холодильник, кружки, блокнот, визитница и многое другое – все товары с логотипами компании. Мы исходим из того, что наш магазин создан для сотрудников, и там должно быть именно то, что они хотят. А самый дорогой приз – обед с шефом.

Год назад мы ввели в обиход кружки качества, которые сначала организовывались в формате скайп-конференций, где сотрудники обсуждали идеи, предложения по улучшению рабочих процессов и т.п. По итогам таких обсуждений мы рассылали руководителям задачи воплотить лучшие идеи в жизнь. Но это был не самый полезный и интересный формат. Потом мы перенесли эти кружки качества в социальную сеть. У нас 130 специалистов фронт-офисов, то есть 130 человек, которые бизнес знают со стороны клиента. Они на фронтах и могут дать советы, о которых мы даже не догадываемся, сидя в своих кабинетах. Теперь у нас есть группа «Банк идей», и в инструкциях для сотрудников компании написано, что они должны предлагать не менее одной идеи в месяц. Специально мы выполнение этой инструкции не контролируем, но и недостатка в идеях не испытываем. Ежемесячно все идеи собираются в таблицу, ответственные за организацию кружков качества проводят их оценку, ценные идеи отправляются на проработку или сразу на исполнение. Например, специалист предлагает сократить текст договора, т.к. клиентам лень читать, они недовольны. Это предложение может проработать юрист и на следующем кружке качества отчитаться – эффективно ли это предложение или, например, невыполнимо, т.к. противоречит законодательству. Когда мы начали активно «крутить» эту тему на «Пряниках», сотрудники стали сами интересоваться и вовлекаться. Они понимают, что реально могут предложить что-то полезное, и оно не пойдет «в корзину», а может быть реализовано и будет работать. А автора идеи поблагодарят, похлопают в ладоши, публично наградят (мы в том числе используем награждение нематериальными и даже материальными призами, когда предложения имеют реальный экономический эффект). И такой подход переламывает сложившееся отношение, что в нашей стране, сколько ни предлагай, никому ты не нужен, и никто ничего не будет делать, лучше сидеть и молчать. Люди видят, что их идеи воплощаются в жизнь, и это вдохновляет.

Из измеримых результатов нашей работы – текучесть снизилась со 144 до 74%. Почти вдвое.  Уменьшилось количество опозданий в 4 раза (до ввода антибейджа за опоздание в среднем в месяц было 46 опозданий, после ввода – 10). Остальное измерить сложнее, т.к. в отношении коммуникаций оценка бинарная – было 0, стало 1. Но в целом мы нынешними коммуникациями довольны! Активность постепенно росла и без принуждения выросла до нужного нам уровня. Люди пришли к пониманию, что находиться в сети и проявлять активность – выгодно и интересно. Сеть живая, сотрудники общаются как в общем информационном поле, так и в отдельных тематических группах.

О перспективах. Серьезная точка роста – развитие вертикальных коммуникаций. Например, генеральный директор активно пользуется сетью, чтобы доносить до всех сотрудников важную информацию, а региональные руководители пока не до конца освоили этот инструмент. Также мы хотим с помощью геймификации продолжать корректировать отдельные узкие моменты. Например, начинает хромать кассовая дисциплина, и мы проводим тематический конкурс: кто за месяц не допустит ни одной ошибки, тот получит какой-то приз. Кто больше всего ошибок, тот получит антиприз — увольнение. Еще в ближайших планах запустить игру на полгода, в которой бы соревновались команды, собранные не по региональному признаку, а случайным образом. Нам хочется, чтобы сотрудники, которые не работают бок о бок физически, оказались в ситуации работы на общий результат! Естественно, бизнесовый. И из 70-ти команд по итогам игры лучшие, скажем, 10, отправятся на отдых за границей.

С точки зрения коммуникаций, большие надежды возлагаем на социальную сеть как на инструмент для развития сотрудников. Так, например, на открытом рынке очень не хватает квалифицированных руководителей в нашей сфере, поэтому необходимо выращивать их самостоятельно. И вот если в головном офисе этот процесс более-менее отлажен, то в других регионах эта работа, можно сказать, еще не начата. И наша задача – продолжать объединять регионы единым терминологическим полем, знаниями, технологиями развития, невзирая на различия в характерах, стратегиях работы и т.п.

 

ГОЛОСОВАНИЕ: