С Суворовской «Наукой побеждать» к новым вершинам

Немногим более 10 лет прошло с тех пор, как я провел свой первый тренинг по книге Суворова «Наука побеждать» в открытом, а затем и в корпоративном формате.

Первоначально идея заключалась в том, чтобы создать целую серию тренингов культурно-исторической традиции. И действительно чуть позже у меня появился тренинг «Менеджмент от Екатерины Великой». Но Суворовская тема никуда не исчезла, а продолжала активно развиваться.

Входить на рынок с Суворовским тренингом поначалу было очень трудно. Это ведь было задолго до 2014 г., когда в России, если можно так выразиться, наступил патриотический ренессанс. А в 2007 г. это был сугубо западный курс развития, и многие перспективные заказчики тренингов тогда смотрели на меня косо. Суворов, однако, как мы помним, не проиграл ни одного своего сражения, один этот факт уже меня воодушевлял. Позже управленческие технологии и конкретные инструменты, которые начали выкристаллизовываться, довольно быстро стали давать позитивный эффект, заработало «сарафанное радио» и вес Суворовских тренингов в моем пуле стал уверенно выходить на первое место. Очевидно, дала о себе знать усталость от чужого опыта и чужих технологий, захотелось своего родного. Суворовская управленческая система в этом плане пришлась весьма кстати.

В 2009 г. меня пригласили с докладом и мастер-классом на II Всероссийский Форум по Бережливому производству, который проходил в Челябинске. Там я познакомился с тогда еще Заместителем Генерального Редактора «Альпина Бизнес Букс», Сергеем Турко. Тот предложил мне издать книгу для современных руководителей «Наука побеждать. Менеджмент по-Суворову». В конце года книга вышла в свет и сразу же завоевала широкую популярность. Помню, как-то на презентации книги в «Московском доме книги» на Новом Арбате ко мне подошёл мужчина и спросил «Откуда Вы все это взяли?» – «Из Суворовской «Науки побеждать»», — ответил я. — «Так там же ничего непонятно». Мужчина оказался офицером, преподавателем московского военного ВУЗ’а. Действительно, мне удалось многие «эзотерические» вещи в Суворовском подходе сделать доступными для широкого читателя.

Кстати, когда я проводил эту самую презентацию, Суворовская управленческая система сложилась у меня в стройную схему, которую я тут же отобразил на флипчарте. Позже я подробно расписал её в последующих изданиях книги.

К настоящему времени, уже вышло 6 разноформатных изданий этой книги, которые переиздаются и допечатываются каждый год. Во многих компаниях она вошла в обязательный список для корпоративного чтения, среди них такие гиганты как «Таттелеком» и «РОСАТОМ». Работа над книгой обогащала мои тренинги, которые также росли и развивались. А тренинги, в свою очередь, обогащали новые издания книги.

Теперь это не просто короткие тренинги, а полноценные управленческие курсы, которые, помимо передачи знаний и формирования навыков, решают задачи построения Суворовской управленческой культуры – подлинно русской культуры успеха, победы, любви к человеку и своему делу. Курсы проводятся в течение года, в интенсивном формате — полгода.

Появились постоянные партнёры, с которыми мы стали развивать Суворовский подход в бизнесе вместе. Среди них, особенно близко я работал с группой компаний «ЭЛКОД» и омской компанией НПО «МИР». В ЭЛКОД’e, кстати, я провел ещё в 2007 г. свой 2-й по счету корпоративный тренинг и до сих пор продолжаю с ними успешно и продуктивно сотрудничать. В конце 2016 г. это сотрудничество дало новый качественный скачок в развитии Суворовского подхода в бизнесе. Вместе мы породили такой интересный формат как Военно-Деловые Игры (ВДИ).

Дело было так: в конце года ко мне обратился Вице-президент компании с просьбой «взбодрить народ», тренды показывали, что до выполнения плана продаж чуть-чуть не дотягиваем. И он, к моему удивлению, сказал: «Слушай, давай мы для них что-то военно-историческое проведём. Игру какую-нибудь». Обычно я слышу все с точностью да наоборот: «Слава, давай поменьше истории, ближе к бизнесу, пожалуйста». И мы такую игру действительно провели. Это было «Бородино по-Суворовски». Почему Бородино? Потому, что очень показательна разница в стратегии: идём вперед быстро, решительно и до конца разбиваем врага (Суворов) или стоим насмерть и героически умираем за Родину (Кутузов). Плюс очень много исторического материала. Идея проста &mdash вместо Кутузова войсками при Бородино управляет Суворов.

Теперь я с полной уверенностью могу сказать, что эта игра удалась на славу. Надо отдать должное ЭЛКОД’у, они блестяще организовали учебную среду: напечатали плакаты с картинами и схемами сражений, даже манекен Суворовского солдата из какого-то музея привезли. Идея сработала. Годовой план продаж был выполнен. В сети дистрибьюторов «Консультант плюс» за 2016 г. «ЭЛКОД» вышли на первое место, которое удержали и в 2017 г. Позже, я неоднократно повторял «Бородино по-Суворовски» в разных форматах. Оказалось, что для ЭЛКОД’а эта игра пошла хорошо, а для некоторых других, оказалась сложноватой, очень много субъектов. Тогда я подготовил игру «попроще» &mdash «Балаклава по-Суворовски». Это модель Балаклавского сражения 1854 г. Идея та же, &mdash вместо князя Меньшикова &mdash Суворов. В сражении меньше действующих лиц, играть легче. Помимо проактивности, здесь ещё отрабатывается ясность цели и задача выбора полной победы. Открытый тренинг в феврале 2018 г. наглядно продемонстрировал правильность этого выбора. Эта игра в значительной мере развивает умение выстраивать перспективу. Сейчас уже вышла в свет моя 3-я ВДИ «Суворов vs Наполеон», на базе сражения при Прейсиш Эйлау 1807 г. .

Зачем нам нужны военно-деловые игры (ВДИ)? Дают они, как оказалось, очень много: навыки стратегического мышления, расширение объёма внимания и осознавания происходящего (стратегический и тактический масштаб), умение выделять ключевые факторы в своей ситуации и быстро и решительно использовать их в достижении бизнес-целей. Чуть позже я стал использовать ВДИ как своего рода разогрев перед стратегической бизнес-сессией. Я провел такую Стратегическую сессию 2 раза: с санкт-петербургской компанией «Аврора» и иркутской «Опора движения». В обоих случаях результаты превзошли мои ожидания: выработанные в ходе этих стратегических сессий планы были успешно выполнены, 99% бизнес-целей достигнуты.

Сотрудничество с компанией НПО «МИР» тоже оказалось очень интересным и продуктивным. Генеральный директор компании &mdash Беляев Александр Николаевич, настолько увлёкся Суворовым, что объявил 2012 г. &mdash годом Суворова. В компании проводились конкурсы на лучшего суворовца и лучшее суворовское подразделение. С этого года Суворовский управленческий подход в НПО «МИР» стал основным. Стоит отметить, что уже в 2013 г. Медведев вручал Беляеву премию лауреата Всероссийского конкурса качества продукции. Вполне закономерный итог. В октябре 2017г. Беляев открыл у входа в свой офис памятник Суворову, на торжественном открытии которого я имел честь присутствовать. Как и многие другие руководители, Беляев успешно применяет на практике Суворовский глазомер, а именно субъектный анализ и сценарирование. Помимо этого в НПО «МИР» разработали и регламентировали «Разбор полетов по-суворовски», «Завершение дела по-суворовски», работу со «стариками», обучение «по-Суворовски» и многое многое другое. В опоре на опыт Суворова в подготовке штурма Измаила, Беляев сумел за две недели в 2017 г. увеличить производительность электросчётчиков в 10 раз, а сейчас уже превысил этот показатель в 20 раз.

В конце 2016 г. вышла в свет моя 2-я книга «100 уроков Суворова для бизнеса», в которой нашёл свое отражение почти 10-ти летний опыт работы над подходом. Книга получила много хороших отзывов, тот же Беляев назвал её заметным шагом вперед. В книге 112 афоризмов Александра Васильевича, сопровождаются моими комментариями для современных руководителей.

В завершении, нельзя не упомянуть о новом направлении, которое открылось в нашей работе летом 2017 г. В мае ко мне пришёл запрос на передачу моего тренинга «Наука побеждать» в адаптированной форме для директоров гипермаркетов дальневосточной сети «Самбери». Было проведено параллельно 2 обучающих курса, после которых директора гипермаркетов осенью 2017 г. провели тренинг «Наука побеждать» для своего персонала самостоятельно. Этот проект оказался интересен ещё тем, что в ходе прохождения директорами учебного курса, на основе оригинальной Суворовской, была разработана «Корпоративная наука побеждать «Самбери»». Не вдаваясь в излишние подробности, могу лишь сказать о том, что теперь «Самбери» располагает живым, наглядным, ярким и афористичным корпоративным кодексом, в котором зафиксированы наиболее актуальные поведенческие модели достижения успеха в работе. Даже краткое исследование итогов этой работы показало, что моральный дух сотрудников «Самбери» силен как никогда, что уже нашло свое отражение в результатах работы.

Говоря о дальнейших перспективах, которые уже наметились, но ещё не воплотились в полной мере, хотелось бы остановиться на такой теме как мотивационные тренинги или встречи. Уже давно меня стали периодически приглашать с мастер-классами или короткими тренингами на полугодовые и годовые собрания менеджеров различных компаний. Цели ставились смешанные: с одной стороны передача знаний, с другой воодушевление людей, повышение уверенности в своих силах. Понятно, что в плане передачи знаний, а тем более формирования навыков, от 2-х или даже 4-х часового тренинга много ожидать не приходится. Зато воодушевляющая мощь Суворовской «Науки побеждать» стала на таких встречах осуществляться в полной мере. Ещё давно, в середине 2000-х я заметил, что на обычных тренингах невозможно
добиться того драйва, который дают Суворовские тренинги. Тем более, что «успешные» американские мальчики уже давно набили оскомину и никого не возбуждают, а тут своё, родное.

В заключении хотелось сказать о том, что 10-летний опыт работы адаптации Суворовского подхода к современным бизнес-реалиям ещё очень далек от того, чтобы себя исчерпать. Необходимо отметить, что всё, что к нам приходит и начинает приходить с Запада и Востока в виде передовых управленческих технологий, в суворовском подходе так или иначе уже присутствует. Это и ныне модный Agile, и близкая ему по духу Холократия. Ведь Суворовская армия представляла собой совокупность боевых единиц в живом потоке устремленная к достижению главных целей сражения. Каждая такая единица (включая резервы) не просто имела право, а была обязана принимать решения на поле боя самостоятельно в соответствии с текущей ситуацией. Базовой единицей в Суворовской армии была солдатская артель (примерно полвзвода), которая многие задачи армейской жизни решала самостоятельно на коллегиальной основе. Ситуация кардинально изменилась, когда на престол взошел Павел I и по прусскому образцу загнал солдат в казармы, артели исчезли. Собственно конфликт Суворова и Павла I был конфликтом организационных парадигм: Суворов настаивал на понимании армии как живого организма, в то время как Павел строил армию как идеальную машину. Почитайте Ицхака Адизиса и найдёте Суворовское понимание организации. Главное же преимущество Суворовского управленческого подхода, в отличие от упомянутых выше, заключается в том, что он русский и полностью учитывает специфику и особенность русского менталитета. Более того возводит эту особенность в базовый принцип и доводит до совершенства: «Помилуй Бог, мы русские!», «Мы русские, какой восторг!». И этот руссизм Суворова выше национализма. Самые, что ни на есть русские в его окружении это грузин Багратион, серб Милорадович, немец Дерфельден. И все они знают и полностью уверены, что они русские, искренне этим гордятся, потому быть русским по-Суворову, означает быть лучшим.

Очевидно, наступило время поделиться этой драгоценной жемчужиной с моими коллегами: тренерами, воспитателями и преподавателями. Очевидно, уже наступило наше с вами время, время России, Суворовское время.

Летуновский Вячеслав Владимирович .Руководитель Школы Корпоративного Тренинга, к-т пс.наук, писатель, бизнес-тренер, экзистенциальный терапевт, учитель фехтования.
www.CTSchool.ru hr@CTSchool.ru +7(903)171-20-01, +7(985)-226-96-70